Resolución de conflictos con otros

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS CON OTROS

Los conflictos interpersonales son aquellos conflictos que tenemos con otras personas por falta de sociabilidad, empatía o escasa inteligencia emocional. Los conflictos interpersonales pueden ser por uno mismo y su falta  de inteligencia interpersonal.

Trabajar con otras personas implica convivir con diferentes necesidades, objetivos, valores, conocimientos, recursos, lo cual hace que los conflictos sean, prácticamente, inevitables. Según la Real Academia Española, un conflicto es un antagonismo, una pugna, una oposición. Ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias en su naturaleza o no pueden ser conciliadas. Sin embargo, los conflictos no constituyen en sí mismos un problema, no son necesariamente negativos. Según cómo se los maneje, pueden dar lugar a nuevas ideas, contribuir a una resolución efectiva de problemas y de toma de decisiones así como constituirse en una oportunidad para desarrollar o mejorar habilidades interpersonales y de comunicación (conflicto constructivo). Un conflicto se convierte en un problema para una empresa cuando afecta la productividad, disminuye la moral de los empleados, polariza a la gente disminuyendo su cooperación, aumenta y agudiza las diferencias causando más y continuos conflictos así como comportamientos inadecuados (Sartori, 2005).

Los conflictos pueden provenir de diferentes fuentes por lo general se encuentran dentro de las siguientes tres categorías: 

1-Factores de comunicación: incluyen pocas habilidades para escuchar a los demás, compartir información insuficientemente, diferencias en la interpretación y percepción e ignorar u olvidar aspectos no verbales de la comunicación.

2- Factores estructurales: por ejemplo, diferencias en el nivel de participación y o desigualdades en el sistema de recompensas, pueden llevar a insatisfacción, resentimientos y dar lugar a conflictos. Igualmente, trabajar con recursos insuficientes (falta del material necesario, de espacio, recursos económicos escasos, etc), niveles de interdependencia entre los empleados.

3 Factores personales: incluyen aspectos como la autoestima, objetivos, valores y necesidades personales, y liderazgo, entre otros.

Por otro lado, Baron (2006), visualiza el conflicto en las organizaciones  desde otra óptica, a saber:

A- Conflictos intrapersonales

Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo. En diversas ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos, conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemáticas.

B- Conflictos interpersonales

Se refieren a los conflictos que existen entre dos o más personas porque existen intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socioemocionales que les generan conflictos.

C- Conflictos organizacionales

Son los conflictos que tienen lugar entre las diferentes áreas u objetivos aparentemente contrapuestos.

 

1 Estilos de gestión de conflictos

1.1  Mapa del conflicto

Una forma de gestionar el conflicto es construyendo un instrumento sencillo pero muy útil denominado mapa el conflicto, en el se analizan tres elementos esenciales que se relacionan y afectan recíprocamente; las personas, los procesos y los problemas.

A estos tres elementos también se les conoce como las tres P del conflicto, que se consideran elementos indispensables para identificar, gestionar y buscar soluciones a los conflictos interpersonales.

Las personas: por ser seres humanos concretos con emociones, necesidades, percepciones, efectos y valores.

El proceso: se le considera al desarrollo o historia del conflicto, los procesos de comunicación, el lenguaje y las condiciones de las partes.

Los problemas: son las necesidades e intereses de cada parte, diferencias de fondo, de forma y de procedimiento.

Construir el mapa y utilizarlo positivamente significa un aporte a  la solución de los conflictos.

1.2  La autoestima y la gestión de conflictos

 

La autoestima es una aptitud emocional resultado del autoconocimiento, la autorregulación y la motivación. Es la condición inicial para ser un buen negociador es la autoestima o valoración personal alta. Valorarse no significa jactarse o desestimar a la otra persona. Porque nuestra respuesta a un conflicto se basa en nuestra autoestima. Existe una relación directa entre los complejos de superioridad, de inferioridad y la respuesta a los conflictos, porque para negociar hay que saber escuchar y empatizar (Goleman s. f., citado por López, 2008).

1.3 Estilos frente a un conflicto

 

Para Thomas y Kilmann (s. f.) citado por López (2008), consideran que desde la preocupación por uno mismo y la preocupación por la otra persona, existen cinco modos de comportarse frente a un conflicto:

§  Evitar (tortuga) a) ¿Cuándo evitar un conflicto?

·Lo que resulta perjudicial no es el conflicto en sí, sino evitarlo; ·evitar el conflicto no hace que los problemas desaparezcan, sino que les permite permanecer y encontrarse, y después salir a la luz de forma más negativa; ·la evasión dificulta enfrentar de forma realista las frustraciones y los problemas inevitables.

§  Acomodarse (oso) ¿Cuándo ceder frente a un conflicto?

Ceder es comprender que está equivocado o cometió un error. Muestra que uno es razonable.

Cuando el asunto es más importante para el otro que para usted y ceder satisface y mantiene la cooperación.

Cuando es necesario transar o renunciar a parte de los posibles beneficios que tocan a cada parte

Se recomienda ceder cuando obtener aceptación en asuntos posteriores es más importante para usted en el conflicto concreto;

Ceder para obtener armonía y estabilidad como condiciones importantes para ganar-ganar;

Para minimizar pérdidas cuando se está en minoría con relación a la otra parte en conflicto.

Para que los subordinados aprendan de los errores de Usted.

§  Convenir (hormiga) ¿Cuándo luchar o competir en un conflicto?

Cuando es necesario una decisión rápida;

Cuando hay cuestiones importantes y urgentes que resolver;

En cuestiones vitales para la institución u organización y usted está seguro de que tiene razón;

En casos de urgencia;

Para hacer cumplir reglas o disciplinas poco populares.

§  Competir (tiburón- toro) ¿Cuándo negociar un conflicto?

Cuando hay oponentes de igual poder que desean obtener metas mutuamente excluyentes;

Cuando las metas son moderadamente importantes;

Para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas;

Para lograr soluciones bajo presión de tiempo; La competencia y la colaboración no tienen éxito.

Se debe negociar cuando hay condiciones entre las partes y equilibrio de poder.

§  Colaborar (búho) ¿Cuándo desarrollar un conflicto?

Cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes;

Cuando se requiere combinar criterios de personas con diferentes puntos de vista;

Para resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación;

El objetivo es garantizar un acuerdo duradero;

Para mejorar la moral;

Para aumentar la motivación y productividad;

Cuando se necesitan soluciones creativas.

Cada persona tiene uno o más estilos preferidos, pero debe buscar dominar el estilo adecuado para cada conflicto. No se trata de dar valor absoluto a uno de los estilos, sino que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas que conviene reflexionar y reconocer para gestionar positivamente los conflictos. El buen negociador maneja o tiene capacidades para usar todos los estilos con naturalidad adecuadamente.

1.4 Gestionar los conflictos con ganar - ganar

La gestión de conflictos requiere de un nuevo hábito denominado por Covey (s f.) citado por López (2008) como “Ganar-ganar”, entendido como la vivencia del principio de la abundancia, es decir convencerse de que en la realidad existen suficientes bienes para todas las personas, por lo cual se debe reducir a la mínima expresión el principio de la escasez que presume la falta de bienes, ante lo cual los individuos tienden a acaparar primero dando vigencia la paradigmas de ganar-perder.

Pero ganar-ganar significa trabajar en el cambio de algunos paradigmas, buscando nuevas maneras de ver y actuar frente a los conflictos

 porque:

Estamos habituados a la competencia y nos parece natural que unos ganen y otros pierdan

La resolución aparente de un conflicto puede darse aplicando el paradigma ganar-perder como resultado de la competencia o de la falsa imagen de ganar-ganar.

La transformación de un conflicto es posible con el cambio de paradigma ganar-perder que fundamenta la competencia, por el paradigma ganar-ganar que es la base de la cooperación o beneficio mutuo.

Un conflicto se transforma en una nueva oportunidad con el paradigma ganar-ganar porque supera el egoísmo.

Ganar-ganar se fundamenta en el principio de la abundancia y no de la escasez.

Ganar-ganar es el beneficio mutuo, la tercera alternativa y tal vez la única alternativa para transformar positivamente los conflictos, porque si no hay condiciones reales para ganar-ganar, es recomendable acordar que no hay trato.

1.5 Manejo de diferencias

Existen diversas formas de manejar los conflictos, en este apartado se abordarán algunas de ellas. El manejo de conflictos es manejo de diferencias (Entender primero para ser entendido) Los conflictos como algo natural son reflejos o expresiones de las diferencias. Se requiere entonces gestionar o manejar las diferencias aunque parezcan irreconciliables o de soluciones imposibles, porque: Mientras no se expresen las diferencias las partes estarán defendiéndose o agrediéndose.

La relación de poder de las partes influye de manera determinante para el manejo de las diferencias. El centro de negociaciones de Harvard sugiere:

Serenarse, sintonizar y expresar sentimientos.

Practicar la escucha empática

Expresión en lenguaje neutro y no de disputa. (López, 2008)

De acuerdo con López (2008), estas son habilidades necesarias para gestionar o para resolver conflictos. Pero fundamentalmente se requiere practicar la comunicación empática o el entender primero para luego ser entendido. Fácil decirlo pero difícil practicarlo porque cada uno busca que primero lo entiendan antes de entender. Covey, citado por López (2008), expone que este hábito requiere superar las conductas típicas mas frecuentes como ser:

·         Ignorar

·         Simular escuchar

·         Escuchar selectivo

·         Escuchar activo

Solamente después de superar estas formas o niveles de escucha se puede afirmar que llegamos a la escucha empática. El escuchar empático implica:

Ponerse en los zapatos de la otra persona, mostrando interés por la conducta no verbal

·         Captar los hechos y los sentimientos sin opinar ni juzgar, sino parafrasear

·         Aclarar si existe entendimiento recíproco

·         Que sus ideas sean descubiertas por la otra persona

La escucha empática produce confianza, porque desde sentirse escuchada, la otra parte se acerca, se arriesga y se expresa más. Pero si no hay condiciones o disponibilidad de escucha empática es mejor no engañarse.

El acoso sexual un tipo especial de conflicto

Durante la década pasada, la generalización y el costo que implica el acoso sexual, manifestación de la discriminación basada en el sexo, se convirtió en una preocupación mayor en el ámbito nacional e internacional.

La OIT define el acoso sexual como un comportamiento en función del sexo, de carácter desagradable y ofensivo para la persona que lo sufre. Para que se trate de acoso sexual es necesaria la confluencia de ambos aspectos negativos.

El acoso sexual puede presentarse de dos formas:

1-    Quid Pro Quo (algo por algo), cuando se condiciona a la víctima con la consecución de un beneficio laboral - aumento de sueldo, promoción o incluso la permanencia en el empleo - para que acceda a comportamientos de connotación sexual, o; 

2-     ambiente laboral hostil en el que la conducta da lugar a situaciones de intimidación o humillación de la víctima.

Comportamientos que se califican como acoso sexual:

Físico: Violencia física, tocamientos, acercamientos innecesarios

Verbal: Comentarios y preguntas sobre el aspecto, el estilo de vida, la orientación sexual, llamadas de teléfono ofensivas

No verbales: Silbidos, gestos de connotación sexual, presentación de objetos pornográficos

Además del sufrimiento psicológico de las victimas y del impacto en la sociedad, el acoso sexual genera un conflicto para las empresas, ya que se generan problemas como la disminución la productividad de la empresa, debido a:  juicio injusto, peligro del trabajo en equipo,  desmotivación, ausentismo No habrá candidatos para las vacantes en el lugar de trabajo donde se teme por el acoso sexual;  El progreso y la innovación en el seno de la empresa están amenazados por un entorno en el que reina la desconfianza y la falta de espíritu de equipo.

Lucha y prevención del acoso sexual

Para prevenir el acoso sexual, la OIT indica que muchos países han mostrado que la lucha efectiva contra el acoso sexual en el lugar de trabajo, exige la combinación de un marco legal y de una mayor actuación de las instituciones, adecuadamente financiadas, así como una mayor sensibilización sobre el tema, señala también que varios países han adoptado disposiciones pertinentes que tratan el tema del acoso sexual en el lugar de trabajo.

BIBLIOGRAFÍA

Baron, E. (2006). Manejo del Conflicto. Fundación Compromiso, Puerto Esperanza. Provincia de Misiones, Argentina. Consultado de: https://www.google.co.cr/?gwsrd=cr#sclient=psy-ab&q=manejo+del+conflicto %2C+Edmundo+Baron&oq=manejo+del+conflicto%2C+Edmundo+Baron&gs_l=serp.12...2585.26869.0.28874.124.62.5.9.12.26.442.10153.0j54j3j0j3.60.0....0...1c.1.23.psy-ab..89.35.3245.YNLc7Tako3M&pbx=1&bav=on.2,or.r_qf.&fp =a30c52c7583c2e1f&biw=994&bih=632&bvm=pv.xjs.s.en_US.seW1cfrvSKg.O. El 25 de julio de 2013.

López, A. (2008). Gestión de Conflictos. Caritas Santa Cruz. Consultado de http://www.mercaba.org/ARTICULOS/G/gestion_de_conflictos.htm. El 6 de julio de 2013.

Sartor, N. (2005). Conflictos interpersonales en el trabajo: Como resolverlos. El informativo mensual de EAP de Argentina / LatinA. Noviembre 2005 – N°29   EAPnews. Consultado de i file:///C:/Documents%20and%20Settings Franz/Mis%20documentos/Vista%20Previa.htm. el 20 de julio de 2013.

Organización Internacional del Trabajo (1998).  Acoso Sexual en el Trabajo. Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo. Trabajar en Libertad. Ginebra. Suiza