Motivar a los demás

MOTIVAR A LOS DEMÁS

Concepto de Motivación

La motivación es un elemento fundamental para el éxito de las organizaciones ya que de ella depende en gran medida la consecución de sus objetivos. La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos, como fuerza desencadenante de acciones, como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades.

Con el tiempo se han impuesto estas dos últimas concepciones, la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerza, y la visión de quienes la definen como un proceso o serie de procesos.

Algunos autores como De la Torre (2000), citado por Romero (2005), conciben la motivación como: “una fuerza o conjunto de fuerzas,” señala que la motivación es la fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada.

Por otro lado Gibson, Ivancevich y Donelly (2001), citados por Romero (2005), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”.

.Hellriegel y Slocum (2004) citados por Romero (2005), introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta.”

Algunos autores prefieren definir la motivación como un proceso, ya que la motivación no es un fenómeno directamente observable, de ahí que su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.

Reeve (2003), citado por Romero (2005) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”. Robbins (2004), “como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”

De las definiciones esbozadas, podemos decir que la motivación se compone  por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Tipos de la motivación

Existen muchos criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación, sin embargo, dado que la motivación puede provenir de las necesidades internas del individuo o de las presiones y de los incentivos externos, en este apartado se observaron solo dos: Motivación extrínseca y motivación intrínseca.

Romero (2005) considera que la motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada.  Mientras que la motivación intrínseca se origina por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin.

Con la conducta motivada intrínsecamente, la motivación emana de las necesidades internas y la satisfacción espontánea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la motivación surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado”. (Reeve, 2003, citado por Romero, 2005)

Por lo antes expuesto, es importante considerar con que con la motivación perseguimos  un cambio en la conducta de otro, dirigido a la consecución de un fin.

Habilidad de motivación basada en el principio WIIFI “¿que hay en él  para mi? "

Hoy día, uno de los conceptos básicos del mercadeo es ponerse en el lugar de población meta, o sea que identifican el interés propio del individuo en que se puede beneficiar, por otro lado, los empresarios más que saber acerca de usted y su organización, quieren saber como se pueden beneficiar de sus resultados. A esto se le conoce como el  factor de WIIFM o ¿Qué hay en él para mí?

Este concepto implica conocer cuáles son las necesidades, deseos o motivos de una persona que está tratando de satisfacer. Una lista representativa de las necesidades a satisfacer es la siguiente: logro, poder, afiliación, autonomía, autoestima, seguridad y protección, y equidad.

Para usar el principio WIIFM se tiene que ser consciente de la intensidad del deseo de la persona, con la finalidad de satisfacer su deseo o necesidad

Este principio para lograr la motivación de las personas, parte del interés de las ellas, a conseguir algo para ti.  Incluso se sienten motivados al ayudar a los demás, lo que los hace sentir bien ya que les da satisfacción. De ahí que el punto fundamental es abordar a la persona ofreciéndole las cosas que le interesan.

Modificación de la conducta en el trabajo

Un elemento que ha colocado a los recursos humanos como el factor productivo más importante en la actualidad es la continuidad del cambio. Esta situación ha planteado, a su vez, la necesidad de redefinir la naturaleza misma de las organizaciones productivas y de servicio.

Las condiciones cambiantes del entorno exigen organizaciones capaces de desarrollar en sí mismas los elementos de cambio, que les permitan enfrentar la exigencia de una adaptación permanente a un medio externo en rápida transformación. Esta situación obliga a la modificación de la conducta de las personas en lugar de trabajo, para adecuarse al cambio

Uno de los métodos formales más utilizados para motivar a las personas en el lugar de trabajo es la modificación de conducta, un intento de cambiar el comportamiento mediante la manipulación premios y castigos. De acuerdo con la ley del efecto, comportamiento que conduce a una consecuencia positiva para el individuo tiende a repetirse, Considerando que un comportamiento que conduce a una consecuencia negativa tiende a no ser repetido.

A. Estrategias de modificación de conducta

Existe una serie de estrategias para modificar la conducta, sin embargo, en este documento expondremos algunas como orientadoras del tema.

El reforzamiento

Es un conjunto de reglas que se aplican en el proceso de modificación de la conducta. Cuando se plantea y se pone en marcha un programa de cambio conductual, quien modifica el comportamiento debe basarse en buena medida en estos principios para obtener buenos resultados:

El reforzamiento depende de la manifestación del comportamiento meta. Es decir que se debe reforzar solo el comportamiento a cambiar y hacerlo solamente después de que se manifiesta dicho proceder.

El comportamiento meta debe reforzarse inmediatamente después de que se ha manifestado. Esto es muy importante en etapas iniciales de la modificación de conducta.

Cuando el comportamiento meta se alcanza en un nivel satisfactorio se refuerza en forma intermitente.

Es importante la aplicación de reforzadores sociales. Esto con la finalidad de que el niño no solo este esperando su premio o reforzador sino que también lo haga por una satisfacción de un logro personal.

Tipos de reforzadores (Positivo, negativo)

Es el incremento en la frecuencia de una respuesta cuando esta es inmediatamente seguida por una consecuencia particular. Esta última puede ser tanto la presentación de un reforzador positivo como el retiro de un reforzador negativo.

El reforzamiento positivo se distingue porque produce consistentemente un aumento en la probabilidad de presentación de la conducta, es decir que hace más factible que determinada conducta se presente con mayor frecuencia en un futuro.

El reforzamiento negativo es el aumento en la probabilidad de que una respuesta se presente como consecuencia de la omisión de un estimulo u objeto. No basta la simple ausencia del objeto o hecho para que la respuesta sea reforzada negativamente, sino que es fundamental que la respuesta sea el medio a través del cual se retire o excluya aquel objeto o hecho, es decir la desaparición del hecho o estimulo debe ser una consecuencia de la conducta.

Tanto el reforzamiento positivo como el reforzamiento negativo aumentan la posibilidad futura de las conductas. Lo que los distingue es que, en el positivo, la consecuencia es un hecho u objeto que se presenta después de la conducta, en cambio, en el negativo, la consecuencia de la adquisición conductual, es la desaparición de un objeto o hecho que se presenta antes de la conducta terminal.

En el contexto laboral, la modificación de la conducta desde la perspectiva de los reforzadores, desde el punto vista positivo, se distingue el premio que podría recibir por el cambio, ya sea manteniendo el puesto de trabajo o mejorando sus condiciones económicas, y desde el punto de vista negativo, evitando el despido o una baja en la categoría del puesto que el trabajador ostenta.

Lo antes expuesto obliga a tener reglas claras para tratar de modificar la conducta, estableciendo claramente el premio o castigo para el comportamiento deseado.

Uso del reconocimiento de motivar a otros

Los programas de reconocimiento en las organizaciones son una práctica común. Sin embargo, para la mayoría de los trabajadores no siempre son suficientes, siempre quieren más reconocimiento.

Teoría de las expectativas

Esta teoría o modelo para la motivación, se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores: Valencia, Expectativa y Medios.

Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras.

Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea.

Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.

                                                 

La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:  Motivación = V x E x M. La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final.

La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja.

Se considera que la aplicación adecuada de estas teorías, vienen a representar un gran aporte a nuestras organizaciones. 

BIBLIOGRAFÍA

Reeve, J. (2002). Motivación y emoción (3ª ed.) México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana. México.

Robbins, S. (2004), Comportamiento organizacional (10ª ed.). Pearson Educación.  México.

Romero (2005). Aproximación a la Motivación en el Trabajo. Revista Digital, Trabajo y Motivación. Consultado de: Trabajoymotivacion.blogspot.com. El 30 de julio de 2013.

Valdés, C. (2005)  Conceptos Principales Sobre Motivación. Consultado de http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/lamotici.htm. El 30 de julio de 2013.

Convertirse en un líder de vigencia

CONVERTIRSE EN UN LÍDER DE VIGENCIA

1. Liderazgo

El estilo de liderazgo predominante es la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas, por medio de su habilidad de orientarlos y convencerlos para que ejecuten, con entusiasmo, las actividades programadas en conjunto.

Los elementos significativos para la eficacia del liderazgo son:

1. La dirección: Estableciendo objetivos claros e identificando las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo.

2. Estímulo a la excelencia: se logra cuando la jefatura demuestra preocupación por el desarrollo de las personas.

3. Estímulo por el trabajo en equipo: La participación organizada es el elemento indispensable en el trabajo en equipo, la cual tiene cabida siempre y cuando se estructure en un ambiente de apoyo mutuo.

4. Solución de conflictos: Son percepciones e intereses diferentes que compiten sobre una misma realidad. Enfrentarlos en conjunto conlleva un potencial de desarrollo para la organización (Clerc, Saldivia y Serrano, 2006)

El concepto de líder en una organización, debe entenderse en el contexto de que las organizaciones requieren de personas que por sus cualidades innatas o aprendidas, son capaces de dirigir a un grupo y conseguir metas que se le han fijado.

El liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto que es el líder quien dirige hacia el logro de metas. Los líderes deben tener la capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un líder es influir en los demás. Según Montalván (1999) “la etimología de la palabra es de origen inglés y su significado nos lleva a la idea de conducción, guía, influencia, autoridad.”

 Stoner, Freeman y Gilbert (1997) definen liderazgo como “el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo” (p.514).

Montalván (1999) lo define como “una función que realizan algunas personas que ejercen autoridad sobre otras” (p.34).

De acuerdo con estas definiciones, se podría sostener que el liderazgo es uno de los aspectos más importantes de la administración en las organizaciones, pero no lo es todo. El éxito de una organización depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo, pues es el líder quien frecuentemente dirige hacia la consecución de metas. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar, pero el papel fundamental de un líder es influir en los demás para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los líderes deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporciona los medios para lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades. Por lo que se podría señalar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte impacto en el clima organizacional.

1.1 Funciones de Liderazgo

Las funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto que la necesidad de un líder es evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo.

Según Stoner y otros (1997): Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales muchas veces pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados (p. 518).

El liderazgo es uno de los elementos fundamentales para la calidad de vida de una organización; el éxito del liderazgo requiere de un comportamiento que una y estimule a los seguidores hacia la consecución de metas definidas en situaciones específicas.

1.2 Nuevas formas de liderazgo en los equipos de trabajo

El liderazgo resulta fundamental para la eficacia de los equipos de trabajo y las organizaciones de las que forman parte. Los retos que afrontan estas en la actualidad requieren una revisión exhaustiva del papel estratégico del liderazgo. En este empeño, es preciso explorar nuevas modalidades de liderazgo, que permitan responder eficazmente a nuevas necesidades de trabajo, como el diseño para el cambio y la innovación, la diversidad cultural, la complejidad, el trabajo basado en el conocimiento y las organizaciones virtuales. Según Gil y otros (2011), la respuesta a estas demandas ha motivado el desarrollo de nuevos enfoques, como el ‘nuevo liderazgo’, el liderazgo auténtico, transcultural, complejo, compartido y remoto.

Con la globalización, las nuevas tecnologías de la comunicación y los cambios económicos y sociales plantean a las organizaciones nuevos roles y funciones de liderazgo, y han vuelto a impulsar al alza su interés investigador (Burke y Cooper, 2006, citado por Gil y otros, 2011).

Los escenarios en los que intervienen los líderes se caracterizan por dar prioridad al movimiento continuo frente al distanciamiento y la reflexión; por el desplazamiento de las decisiones a los expertos en lugar de a las personas autorizadas a tomarlas por sus cargos; por una mayor improvisación y una menor rutina; por ser más importante la actualización y la razonabilidad que la predicción y la precisión; y por ser más recomendable la humildad en lugar de la arrogancia (Weick, 2000).

Gil y otros (2011) consideran que la necesidad de afrontar nuevos retos exige a los líderes adoptar un papel complejo, capaz de compaginar la continuidad con el cambio y la innovación, y que a la vez esté sólidamente fundado en principios éticos y valores sociales. Asimismo, el escenario derivado de la globalización requiere ejercer un liderazgo global e integrador, sensible a las diferencias culturales. También, la creciente complejidad e incertidumbre de las situaciones empresariales actuales y el trabajo intensivo en conocimiento hacen inviable la actuación de un único líder y requieren equipos multiprofesionales,  con autonomía para trabajar y un liderazgo compartido que emerja del propio equipo. Por último consideran que las nuevas formas de trabajo, como los equipos virtuales o equipos distribuidos, modifican las relaciones tradicionales del líder con los colaboradores, requiriendo un nuevo tipo de liderazgo a distancia y con delegación de funciones.

1.3 Nuevos modelos de liderazgo

En contraposición a los modelos tradicionales de liderazgo en los que las conductas de los líderes se basan en los intercambios que establecen con sus seguidores (en términos de intercambio de costes y beneficios, siguiendo el modelo de liderazgo transaccional), los nuevos modelos de liderazgo ponen el acento en valores ideológicos y morales, contenidos simbólicos, mensajes visionarios e inspiradores, autoconciencia, así como sentimientos y emociones.

1.3.1 Modelos carismático y transformacional

Los nuevos modelos de liderazgo como el carismático y transformacional, proponen que los líderes motiven a los seguidores para actuar más allá de sus propias expectativas de trabajo y les ayudan a conseguir un alto rendimiento, inspirando con la visión articulada por el líder de niveles elevados de implicación en el grupo. En relación al liderazgo carismático se han descrito determinados procesos como articular una visión innovadora integradora, mostrar conductas no convencionales, adoptar riesgos personales y tomar en consideración las demandas de los colaboradores, así como las restricciones, oportunidades y riesgos del ambiente (Conger, 1991, citado por Gil y otros, 2011).

Respecto al liderazgo transformacional, se han identificado cuatro dimensiones fundamentales (Bass, 1985, citado por Gil y otros, 2011): el carisma o influencia idealizada (los líderes muestran su visión y sirven de modelos), la motivación inspiradora (desarrollan visión compartida y espíritu de grupo), la estimulación intelectual (promueven la solución de problemas y la innovación) y la consideración individualizada (tratan de forma cuidadosa y personal a los miembros).

1.3.2 Liderazgo auténtico

El concepto de liderazgo auténtico surge de la distinción entre liderazgo transformacional auténtico, que muestra un carisma socializado orientado al servicio de los colaboradores, y pseudo-liderazgo, que revela un carisma personal orientado al beneficio personal del líder. El liderazgo auténtico integra conceptos de la psicología positiva aplicada a las organizaciones  (auto-eficacia, resiliencia, optimismo, bienestar, etc.) y del desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida.  El liderazgo auténtico se puede definir como “un patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a la vez que acepta las aportaciones de los seguidores (Avolio et al., 2009, p. 423, citado por Gil y otros, 2011).

1.3.3 Liderazgo Transcultural

La necesidad derivada de la globalización de ampliar los conocimientos de todas las culturas, más allá de los obtenidos en investigaciones realizadas en contextos occidentales industrializados, ha incrementado el interés por la investigación transcultural del liderazgo.

En este aspecto se han realizado pocos estudios, siendo el proyecto Globe (Global leadership and organizational behavior effectiveness), el estudio más ambicioso realizado hasta la fecha sobre el tema.

El proyecto Globe incluyó 160 investigadores de 62 sociedades repartidas por todo el mundo y analizó el papel de la cultura en la eficacia del liderazgo. A través de este estudio, se han identificado diferentes dimensiones culturales (evitación de incertidumbre, distancia de poder, colectivismo, igualdad de género, asertividad y orientación hacia el rendimiento, las personas y el futuro) y atributos de liderazgo (carismático basado en valores, orientación al equipo, participativo, orientación humana, autónomo y autoprotector), así como las creencias compartidas en las diferentes culturas sobre los líderes eficaces (

1.3.4Liderazgo de Equipo

A medida que ha aumentando la presencia de los equipos en las organizaciones, la investigación se ha centrado en el impacto del liderazgo sobre el rendimiento de equipo. Tradicionalmente, la investigación ha analizado la influencia que ejerce el líder individual (generalmente externo al equipo) sobre sus colaboradores a través de relaciones interpersonales, obviando otras formas de liderazgo orientadas al equipo y proporcionadas por sus propios miembros (Wageman y Hackman, 2010, citado por Gil y otros, 2011).

Las situaciones actuales, caracterizadas por su complejidad y ambigüedad, hacen difícil que un líder externo pueda desempeñar exitosamente todas las funciones de liderazgo. Asimismo, el trabajo basado en el conocimiento requiere dotar de suficiente autonomía a los grupos de profesionales, que pasan a desempeñar así funciones de liderazgo.

1.3.5 Liderazgo Compartido

El liderazgo compartido, también denominado distribuido, colectivo o de iguales, adquiere mayor relevancia en tanto se diluye la jerarquía en el trabajo en equipo, siendo sus integrantes quienes realizan las actividades de liderazgo de forma simultánea o secuencial.

El liderazgo compartido se define como “el proceso dinámico e interactivo entre los miembros de un equipo cuyo objetivo es dirigirse unos a otros para lograr las metas del equipo, de la organización o de ambos” (Pearce y Conger, 2003; p.1, citado por Gil y otros, 2011).

1.3.6 Liderazgo Remoto

La globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación han posibilitado nuevas formas de trabajo, como los llamados equipos virtuales cuyos miembros interactúan en distinta medida a través de la tecnología y con frecuencia están geográficamente dispersos entre sí. Frente al contexto de trabajo tradicional de los equipos, donde la mayor parte de la interacción se produce cara a cara, el contexto de los equipos virtuales presenta importantes peculiaridades: ausencia de relaciones previas entre los miembros del grupo que permitan desarrollar cohesión y confianza; falta de normas y procedimientos de trabajo compartidos; identidad grupal débil dada la dispersión geográfica; confusión derivada de las restricciones de comunicación; y limitación de la labor del líder por la escaso contacto directo con el equipo.

El liderazgo remoto, también denominado a distancia o e-leadership, es aquel liderazgo que tiene lugar en equipos virtuales. Si bien la virtualidad se consideró inicialmente como una dicotomía (contraponiendo los equipos presenciales a los virtuales), actualmente se considera como un continuo que puede adoptar diferentes niveles según la distribución geográfica, las herramientas de comunicación utilizadas, la inmediatez de la comunicación, etc. (Bell y Kozlowski, 2002; Rico, Bachrach,  Sánchez-Manzanares y Collins, en prensa, citados por Gil y otros, 2011).

1.4 Desarrollo de habilidades del liderazgo de equipo

Desde los comienzos de las relaciones con pares, el ser humano demuestra en su personalidad, si posee o no una capacidad de liderazgo, la que en el futuro podrá acompañarlo en su vida laboral.

Al interno de una organización, las características de un líder son las de definir una dirección para la empresa, proteger las ideas y crear principios, crear sueños; es decir, los objetivos supremos, la razón de ser de la organización. Son, además, los encargados de crear un grupo de trabajo y conducirlo con eficiencia.

Para poder llegar a ser un verdadero líder se requiere de una profunda y permanente vocación de estudio y capacitación. Esto significa aprender a manejar las herramientas necesarias de conducción de grupos de trabajo. Una vez conseguido esto, el gran desafío es encontrar los miembros adecuados que conformarán el grupo, desarrollar un marco social, definir los principios fundamentales y darle una identidad al equipo que lo haga único y verdaderamente grande.

Fernández y otros (1999), consideran que es casi imposible que un grupo trabaje al máximo de su potencialidad si no es dirigido por un líder, por alguien que los guíe. Sin un gran líder no se forma un gran grupo; pero sin un gran grupo jamás puede existir un líder.

Debe haber un líder capaz de crear la arquitectura social, establecer los principios y formar la identidad de un gran grupo. Un grupo no se hace de la nada; el grupo debe formare bajo ciertos parámetros y con una estructura que el líder debe construir.

Por lo tanto este tipo de personas que marcan el rumbo de las empresas, deben poseer la habilidad para armar y conducir grupos que trabajan con eficacia y saben que manera maximizar el potencial de cada uno de sus miembros (Fernández y otros, 1999)

La acción de liderar implica desarrollar competencias en:

·         El ámbito de la creatividad, de la construcción de interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el entorno.

·         En el ámbito del lenguaje, de la comunicación de visiones y narrativas que movilizan a otros.

·         En el ámbito emocional, de la creación de nuevas disposiciones para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visión.

·         En el ámbito corporal, del desarrollo de presencia, empatía, proximidad.

·         Desarrollo de las habilidades de un líder

Las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con ellas. Nacen de una combinación de experiencia de vida y de trabajo.

De acuerdo con Fernández y otros, para que las organizaciones sean exitosas, deben identificar a personas que son líderes potenciales, recompensarlas y darles oportunidad para que desarrollen sus capacidades.

Hay mucho para hacer si todos entienden la importancia del liderazgo. La organización tiene que tener claro qué es lo que espera de sus futuros líderes. Una vez identificadas las habilidades requeridas, hay que diseña los instrumentos que permitirán aprenderlas.

BIBLIOGRAFÍA

Clerc, J.,  Saldivia, A.,  Serrano G. (2006). Liderazgo y su Influencia sobre el Clima Laboral.  Módulo I: Tendencias en Salud Pública: Salud Familiar y Comunitaria y Promoción. Universidad Austral de Chile. Consultado de  http:// medicina.uach.cl/saludpublica/diplomado/contenido/trabajos/1/Osorno%202006/Liderazgo%20y%20su%20influencia%20sobre%20el%20clima%20laboral.pdf. El 28 de julio de 2013.

Fernández y otros, (1999). Liderazgo, Desarrollo de sus Habilidades, Formación de Líderes, Solución de Problemas y Toma de Decisión, Administración del Tiempo. Psicología, Universidad Champagniat. Argentina. Consultado  de tml.rincondelvago.com/liderazgo-desarrollo-de-habilidades.html. El 26 de julio de 2013.

Gil, F., Alcober, C., Rico, R. y Sánchez, M. (2011). Nuevas Formas de Liderazgo en Equipo. Revista digital. Sección Monográfica Papeles del Psicólogo, 2011. Vol. 32(1), pp. 38-47. España. Consultada de  http://www.cop.es/papeles. El 20 de julio de 2013.

Stoner, J. Freeman, R y Gilbert, D. (1997). Administración. (6ª edición). Prentice-Hall Hipanoamericana. México.

Montalván, C. (1999). Los recursos humanos para la pequeña y mediana empresa. Universidad Iberoamericana, Dirección de Difusión Universitaria. México.