CONVERTIRSE EN UN LÍDER DE VIGENCIA
1.
Liderazgo
El estilo de liderazgo predominante es
la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas,
por medio de su habilidad de orientarlos y convencerlos para que ejecuten, con
entusiasmo, las actividades programadas en conjunto.
Los elementos significativos para la
eficacia del liderazgo son:
1. La dirección: Estableciendo
objetivos claros e identificando las metas que se deben alcanzar y los medios
para lograrlo.
2. Estímulo a la excelencia: se logra
cuando la jefatura demuestra preocupación por el desarrollo de las personas.
3. Estímulo por el trabajo en equipo:
La participación organizada es el elemento indispensable en el trabajo en
equipo, la cual tiene cabida siempre y cuando se estructure en un ambiente de
apoyo mutuo.
4. Solución de conflictos: Son
percepciones e intereses diferentes que compiten sobre una misma realidad.
Enfrentarlos en conjunto conlleva un potencial de desarrollo para la
organización (Clerc, Saldivia y Serrano, 2006)
El concepto de
líder en una organización, debe entenderse en el contexto de que las
organizaciones requieren de personas que por sus cualidades innatas o
aprendidas, son capaces de dirigir a un grupo y conseguir metas que se le han
fijado.
El
liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto que es el
líder quien dirige hacia el logro de metas. Los líderes deben tener la
capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un líder es influir
en los demás. Según Montalván (1999) “la etimología de la palabra es de origen
inglés y su significado nos lleva a la idea de conducción, guía, influencia,
autoridad.”
Stoner, Freeman y Gilbert (1997) definen
liderazgo como “el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de
los miembros de un grupo” (p.514).
Montalván (1999) lo
define como “una función que realizan algunas personas que ejercen autoridad
sobre otras” (p.34).
De acuerdo con estas
definiciones, se podría sostener que el liderazgo es uno de los aspectos más
importantes de la administración en las organizaciones, pero no lo es todo. El
éxito de una organización depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo,
pues es el líder quien frecuentemente dirige hacia la consecución de metas. Los
gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar, pero el papel
fundamental de un líder es influir en los demás para tratar de alcanzar con
entusiasmo los objetivos establecidos, los líderes deben tener presente que las
personas tienden a seguir a quienes les proporciona los medios para lograr sus propios
deseos, anhelos o necesidades. Por lo que se podría señalar que es posible que
el tipo de liderazgo tenga un fuerte impacto en el clima organizacional.
1.1 Funciones de Liderazgo
Las funciones de
liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solución de problemas, y las
funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto que la necesidad de
un líder es evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar mediante
dos estilos de liderazgo.
Según Stoner y otros
(1997): Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es
efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar
el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los
gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor
importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden
relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales
muchas veces pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte
de los gerentes aplican cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen
mayor hincapié en las tareas o en los empleados (p. 518).
El liderazgo es uno
de los elementos fundamentales para la calidad de vida de una organización; el
éxito del liderazgo requiere de un comportamiento que una y estimule a los
seguidores hacia la consecución de metas definidas en situaciones específicas.
1.2
Nuevas formas de liderazgo en los equipos de trabajo
El liderazgo resulta
fundamental para la eficacia de los equipos de trabajo y las organizaciones de
las que forman parte. Los retos que afrontan estas en la actualidad requieren una
revisión exhaustiva del papel estratégico del liderazgo. En este empeño, es
preciso explorar nuevas modalidades de liderazgo, que permitan responder
eficazmente a nuevas necesidades de trabajo, como el diseño para el cambio y la
innovación, la diversidad cultural, la complejidad, el trabajo basado en el
conocimiento y las organizaciones virtuales. Según Gil y otros (2011), la
respuesta a estas demandas ha motivado el desarrollo de nuevos enfoques, como
el ‘nuevo liderazgo’, el liderazgo auténtico, transcultural, complejo,
compartido y remoto.
Con la globalización,
las nuevas tecnologías de la comunicación y los cambios económicos y sociales plantean
a las organizaciones nuevos roles y funciones de liderazgo, y han vuelto a
impulsar al alza su interés investigador (Burke y Cooper, 2006, citado por Gil
y otros, 2011).
Los escenarios en los
que intervienen los líderes se caracterizan por dar prioridad al movimiento
continuo frente al distanciamiento y la reflexión; por el desplazamiento de las
decisiones a los expertos en lugar de a las personas autorizadas a tomarlas por
sus cargos; por una mayor improvisación y una menor rutina; por ser más
importante la actualización y la razonabilidad que la predicción y la
precisión; y por ser más recomendable la humildad en lugar de la arrogancia
(Weick, 2000).
Gil y otros (2011)
consideran que la necesidad de afrontar nuevos retos exige a los líderes
adoptar un papel complejo, capaz de compaginar la continuidad con el cambio y
la innovación, y que a la vez esté sólidamente fundado en principios éticos y
valores sociales. Asimismo, el escenario derivado de la globalización requiere
ejercer un liderazgo global e integrador, sensible a las diferencias
culturales. También, la creciente complejidad e incertidumbre de las situaciones
empresariales actuales y el trabajo intensivo en conocimiento hacen inviable la
actuación de un único líder y requieren equipos multiprofesionales, con autonomía para trabajar y un liderazgo
compartido que emerja del propio equipo. Por último consideran que las nuevas formas
de trabajo, como los equipos virtuales o equipos distribuidos, modifican las
relaciones tradicionales del líder con los colaboradores, requiriendo un nuevo
tipo de liderazgo a distancia y con delegación de funciones.
1.3 Nuevos modelos de liderazgo
En contraposición a
los modelos tradicionales de liderazgo en los que las conductas de los líderes
se basan en los intercambios que establecen con sus seguidores (en términos de
intercambio de costes y beneficios, siguiendo el modelo de liderazgo
transaccional), los nuevos modelos de liderazgo ponen el acento en valores
ideológicos y morales, contenidos simbólicos, mensajes visionarios e
inspiradores, autoconciencia, así como sentimientos y emociones.
1.3.1 Modelos carismático y transformacional
Los nuevos modelos de
liderazgo como el carismático y transformacional, proponen que los líderes
motiven a los seguidores para actuar más allá de sus propias expectativas de
trabajo y les ayudan a conseguir un alto rendimiento, inspirando con la visión
articulada por el líder de niveles elevados de implicación en el grupo. En
relación al liderazgo carismático se han descrito determinados procesos como
articular una visión innovadora integradora, mostrar conductas no
convencionales, adoptar riesgos personales y tomar en consideración las
demandas de los colaboradores, así como las restricciones, oportunidades y riesgos
del ambiente (Conger, 1991, citado por Gil y otros, 2011).
Respecto al liderazgo
transformacional, se han identificado cuatro dimensiones fundamentales (Bass,
1985, citado por Gil y otros, 2011): el carisma o influencia idealizada (los
líderes muestran su visión y sirven de modelos), la motivación inspiradora
(desarrollan visión compartida y espíritu de grupo), la estimulación intelectual
(promueven la solución de problemas y la innovación) y la consideración
individualizada (tratan de forma cuidadosa y personal a los miembros).
1.3.2 Liderazgo auténtico
El concepto de
liderazgo auténtico surge de la distinción entre liderazgo transformacional
auténtico, que muestra un carisma socializado orientado al servicio de los
colaboradores, y pseudo-liderazgo, que revela un carisma personal orientado al
beneficio personal del líder. El liderazgo auténtico integra conceptos de la
psicología positiva aplicada a las organizaciones (auto-eficacia, resiliencia, optimismo,
bienestar, etc.) y del desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida. El liderazgo auténtico se puede definir como “un
patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la
disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a
la vez que acepta las aportaciones de los seguidores (Avolio et al., 2009, p. 423,
citado por Gil y otros, 2011).
1.3.3 Liderazgo Transcultural
La necesidad derivada
de la globalización de ampliar los conocimientos de todas las culturas, más
allá de los obtenidos en investigaciones realizadas en contextos occidentales
industrializados, ha incrementado el interés por la investigación transcultural
del liderazgo.
En este aspecto se
han realizado pocos estudios, siendo el proyecto Globe (Global leadership and organizational
behavior effectiveness), el estudio más ambicioso realizado hasta la fecha
sobre el tema.
El proyecto Globe
incluyó 160 investigadores de 62 sociedades repartidas por todo el mundo y
analizó el papel de la cultura en la eficacia del liderazgo. A través de este
estudio, se han identificado diferentes dimensiones culturales (evitación de
incertidumbre, distancia de poder, colectivismo, igualdad de género,
asertividad y orientación hacia el rendimiento, las personas y el futuro) y
atributos de liderazgo (carismático basado en valores, orientación al equipo,
participativo, orientación humana, autónomo y autoprotector), así como las
creencias compartidas en las diferentes culturas sobre los líderes eficaces (
1.3.4Liderazgo de Equipo
A medida que ha
aumentando la presencia de los equipos en las organizaciones, la investigación
se ha centrado en el impacto del liderazgo sobre el rendimiento de equipo.
Tradicionalmente, la investigación ha analizado la influencia que ejerce el
líder individual (generalmente externo al equipo) sobre sus colaboradores a
través de relaciones interpersonales, obviando otras formas de liderazgo orientadas
al equipo y proporcionadas por sus propios miembros (Wageman y Hackman, 2010,
citado por Gil y otros, 2011).
Las situaciones
actuales, caracterizadas por su complejidad y ambigüedad, hacen difícil que un
líder externo pueda desempeñar exitosamente todas las funciones de liderazgo.
Asimismo, el trabajo basado en el conocimiento requiere dotar de suficiente
autonomía a los grupos de profesionales, que pasan a desempeñar así funciones
de liderazgo.
1.3.5 Liderazgo Compartido
El liderazgo compartido,
también denominado distribuido, colectivo o de iguales, adquiere mayor
relevancia en tanto se diluye la jerarquía en el trabajo en equipo, siendo sus
integrantes quienes realizan las actividades de liderazgo de forma simultánea o
secuencial.
El liderazgo
compartido se define como “el proceso dinámico e interactivo entre los miembros
de un equipo cuyo objetivo es dirigirse unos a otros para lograr las metas del
equipo, de la organización o de ambos” (Pearce y Conger, 2003; p.1, citado por
Gil y otros, 2011).
1.3.6 Liderazgo Remoto
La globalización y el
desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación han
posibilitado nuevas formas de trabajo, como los llamados equipos virtuales cuyos
miembros interactúan en distinta medida a través de la tecnología y con
frecuencia están geográficamente dispersos entre sí. Frente al contexto de
trabajo tradicional de los equipos, donde la mayor parte de la interacción se
produce cara a cara, el contexto de los equipos virtuales presenta importantes
peculiaridades: ausencia de relaciones previas entre los miembros del grupo que
permitan desarrollar cohesión y confianza; falta de normas y procedimientos de
trabajo compartidos; identidad grupal débil dada la dispersión geográfica;
confusión derivada de las restricciones de comunicación; y limitación de la
labor del líder por la escaso contacto directo con el equipo.
El liderazgo remoto,
también denominado a distancia o e-leadership, es aquel liderazgo que tiene
lugar en equipos virtuales. Si bien la virtualidad se consideró inicialmente
como una dicotomía (contraponiendo los equipos presenciales a los virtuales),
actualmente se considera como un continuo que puede adoptar diferentes niveles según
la distribución geográfica, las herramientas de comunicación utilizadas, la
inmediatez de la comunicación, etc. (Bell y Kozlowski, 2002; Rico, Bachrach, Sánchez-Manzanares y Collins, en prensa,
citados por Gil y otros, 2011).
1.4 Desarrollo de habilidades del liderazgo de equipo
Desde los comienzos de
las relaciones con pares, el ser humano demuestra en su personalidad, si posee
o no una capacidad de liderazgo, la que en el futuro podrá acompañarlo en su
vida laboral.
Al interno de una organización, las características de un líder son las de
definir una dirección para la empresa, proteger
las ideas y crear principios, crear
sueños; es decir, los objetivos supremos, la razón de ser de la organización. Son,
además, los encargados de crear un grupo de trabajo y conducirlo con
eficiencia.
Para poder llegar a ser un verdadero líder se requiere de una profunda
y permanente vocación de estudio y capacitación. Esto significa aprender a manejar las
herramientas necesarias de conducción de grupos de trabajo. Una vez conseguido
esto, el gran desafío es encontrar los miembros adecuados que conformarán el
grupo, desarrollar un marco social, definir los principios fundamentales y
darle una identidad al equipo que lo haga único y verdaderamente grande.
Fernández y otros (1999), consideran
que es casi imposible que un grupo trabaje al máximo de su potencialidad si no
es dirigido por un líder, por alguien que los guíe. Sin un gran líder no se
forma un gran grupo; pero sin un gran grupo jamás puede existir un líder.
Debe haber un líder capaz de crear la
arquitectura social, establecer los principios y formar la identidad de un gran
grupo. Un grupo no se hace de la nada; el grupo debe formare bajo ciertos
parámetros y con una estructura que el líder debe construir.
Por lo
tanto este tipo de personas que marcan el rumbo de las empresas, deben poseer
la habilidad para armar y conducir grupos que trabajan con eficacia y saben que
manera maximizar el potencial de cada uno de sus miembros (Fernández y otros,
1999)
La acción de
liderar implica desarrollar competencias en:
·
El
ámbito de la creatividad, de la construcción de interpretaciones que generen
nuevas oportunidades para el entorno.
·
En
el ámbito del lenguaje, de la comunicación de visiones y narrativas que
movilizan a otros.
·
En
el ámbito emocional, de la creación de nuevas disposiciones para escuchar,
comprometerse y actuar en pos de una visión.
·
En
el ámbito corporal, del desarrollo de presencia, empatía, proximidad.
·
Desarrollo
de las habilidades de un líder
Las
habilidades de un líder se aprenden.
Nadie nace con ellas. Nacen de una
combinación de experiencia de vida y de trabajo.
De acuerdo con Fernández y otros, para
que las organizaciones sean exitosas, deben identificar a personas que son líderes potenciales,
recompensarlas y darles oportunidad para que desarrollen sus capacidades.
Hay mucho para hacer si todos
entienden la importancia del liderazgo. La organización tiene que tener claro
qué es lo que espera de sus futuros líderes. Una vez identificadas las
habilidades requeridas, hay que diseña los instrumentos que permitirán
aprenderlas.
BIBLIOGRAFÍA
Clerc, J., Saldivia, A.,
Serrano G. (2006). Liderazgo y su
Influencia sobre el Clima Laboral. Módulo I: Tendencias en Salud Pública: Salud
Familiar y Comunitaria y Promoción. Universidad Austral de Chile. Consultado de
http://
medicina.uach.cl/saludpublica/diplomado/contenido/trabajos/1/Osorno%202006/Liderazgo%20y%20su%20influencia%20sobre%20el%20clima%20laboral.pdf. El
28 de julio de 2013.
Fernández
y otros, (1999). Liderazgo, Desarrollo de
sus Habilidades, Formación de Líderes, Solución de Problemas y Toma de
Decisión, Administración del Tiempo. Psicología, Universidad Champagniat.
Argentina. Consultado de tml.rincondelvago.com/liderazgo-desarrollo-de-habilidades.html.
El 26 de julio de 2013.
Gil,
F., Alcober, C., Rico, R. y Sánchez, M. (2011). Nuevas Formas de Liderazgo en Equipo. Revista digital. Sección
Monográfica Papeles del Psicólogo, 2011. Vol. 32(1), pp. 38-47. España.
Consultada de http://www.cop.es/papeles. El
20 de julio de 2013.
Stoner, J. Freeman, R y Gilbert, D. (1997). Administración.
(6ª
edición). Prentice-Hall Hipanoamericana. México.
Montalván, C. (1999). Los recursos humanos para la pequeña y
mediana empresa. Universidad Iberoamericana, Dirección de
Difusión Universitaria. México.
